USF : Utilisateurs SAP Francophones

Par Norbert Spiteri, Interpresse

Lorsqu'on évoque le terme de réseau, on oublie de rappeler qu'il est avant tout le vecteur d'une philosophie de la communication généralisée. Outre sa caractéristique topologique, il présuppose une circulation fluide et flexible de l'information qui s'appuie sur un ensemble de liens réunissant des individus. Le réseau, dit social, permet la mise en valeur de chaque individu qui accepte de partager de l'information avec d'autres, ayant a priori les mêmes affinités. Dès lors, le réseau se constitue sur un modèle d'organisation coopératif, adaptatif et évolutif qui implique de nouveaux rapports non hiérarchiques. Or, dans le contexte d'une entreprise, il provoque des bouleversements dans la mesure où il s'oppose au principe de l'organisation hiérarchique et de sa structure pyramidale. Il tend à gommer les barrières sociales et les appartenances, même si les liens ainsi noués sont occasionnels et conjoncturels. Quand l'entreprise décide la mise en place d'un réseau social, elle crée les conditions d'un potentiel d'enrichissement des connaissances de chacun de ses employés, mais il ne s'agit encore que d'un potentiel, c'est-à-dire un service d'interrelation virtuel en réseau.

Une fois levée la crainte de l'aplatissement du modèle hiérarchique traditionnel (déjà engagé indépendamment de l'émergence du Web 2.0), beaucoup de freins subsistent dans l'adoption des réseaux sociaux en entreprise. Si les collaborateurs sont familiers des réseaux sociaux publics, tels que Facebook, Linkedln..., leurs entreprises sont beaucoup plus réticentes à l'idée d'employer ce modèle. Les questions qu'elles se posent sont en effet légitimes, notamment dans l'appréciation du rapport entre le temps passé et l'efficacité supposée. Il est très facile de tomber dans le piège démocratique qui tend à déconsidérer la compétence au profit du «chacun a quelque chose à dire» (dérive des blogs), qui entraîne une difficulté croissante à hiérarchiser l'information et à la trier selon son niveau de pertinence. Reste que l'outil n'est pas à mettre en cause, la démarche consisterait à trouver les moyens d'utiliser le modèle pour répondre à des critères d'efficacité définis par l'entreprise, selon la stratégie de communication adoptée. À cet égard, les expériences menées ici ou là, visant à faire remonter des données à travers une plate-forme collaborative (inspirée des réseaux sociaux publics) pour les exploiter ensuite dans les applications de l'entreprise, constituent une réelle avancée dans la progression du savoir collectif.

Ce n'est donc pas un hasard si certains éditeurs ont compris le bénéfice de cette interaction. SAP, pour n'en citer qu'un, a lancé deux initiatives dont la plus récente se présente sous le sigle SNA (Social Network Analyser). La technologie SNA permet, par exemple, dans le cadre d'une approche Ressources Humaines étendue à la gestion des compétences, d'analyser finement des données servant au repérage rapide d'expertises, en vue de constituer une équipe dans le cadre d'un projet. Or, si beaucoup de collaborateurs sont habitués à travailler en équipe dans le cadre de projets, la technologie SNA (selon la manière dont elle aura été déployée) peut faire émerger d'autres talents à partir d'individus auxquels les responsables n'auraient pas spontanément pensé (collègues de métiers différents ou partenaires externes par exemple).

En définitive, la mise en place d'un réseau social d'entreprise peut générer des gains de productivité pour l'entreprise, à la condition de ne pas confondre lien social avec un moyen de donner un sens à une démarche collaborative.