Enjeux : Vers le DSI 2.0
... par Richard Collin, Professeur, Directeur de l'Institut de l'Entreprise 2.0, Grenoble Ecole de Management VP AFNeT et Directeur associé Nextmodernity
Alors que l'usage des logiciels sociaux issus du web 2.0, associés au déploiement simultané des solutions collaboratives et de communication instantanée et unifiée, transforment profondément les modèles de création de valeur, aussi bien que les modèles et processus d'organisation et de décision des entreprises, les responsables des SI et les décideurs des métiers sont appelés à relever de nouveaux et formidables défis. Dans un monde où les technologies ouvertes deviennent de plus en plus des technologies de la relation, de l'esprit, voire culturelles, le management de l'intelligence connectée et de l'efficacité collective est désormais au coeur de la mission des DSI. On assiste ainsi à une profonde transformation — voire un basculement — vers une nouvelle version du métier du DSI, le DSI 2.0.
Quand s'accélère la transformation de nos modes de travail et de nos organisations
La création de richesses et la compétitivité dans notre société postindustrielle s'appuient principalement sur une transformation profonde des organisations, des modes de management et des métriques de mesures de la performance qui ensemble activent les connaissances et renforcent l'efficacité collective. Dans le même temps les enquêtes comparatives en Europe, sur l'utilisation des technologies en entreprises, montrent que la France, leader dans la mise en place des ERP, est bien en retard dans l'usage de tous les dispositifs coopératifs et en réseau trop éloignés de nos cultures jacobines et de nos logiques d'ingénieurs soucieuses de modéliser des processus. Or les difficultés de nos organisations viennent moins du fait que le monde change que du fait que nous voulons parfois continuer le monde de demain avec les règles du jeu d'hier.
Chacun devient un entrepreneur de la connaissance
L'état actuel et l'évolution promise de la technologie, autour du web 2.0 notamment, collent à cette nouvelle vision gagnante de la performance basée sur la collaboration et les connaissances, à condition que nos modes d'organisation et nos mentalités n'y fassent pas obstacle. De plus, les technologies évoluant sans cesse et rapidement, nous devons adopter une posture et des approches permettant d'assurer une coévolution permanente entre technologies et organisation. En somme, un mode d'évolution et d'amélioration permanentes dicté par la validation des usages et l'appropriation par les utilisateurs.
De l'organisation fonctionnelle à la spirale de la confiance
Mais, paradoxalement, c'est au moment où les organisations ont besoin d'améliorer la qualité de leur communication et visent l'intellectuel collectif que les systèmes d'information en réseau commencent à créer, par leur succès même, une certaine opacité. Les vrais problèmes de communication proviennent rarement de difficultés de transmission, de décodage, ni même de références à une réalité extérieure objective. Ils tiennent à des questions pragmatiques : les acteurs en présence se font-ils la même image de la situation ? S'accordent-ils sur leurs intentions ? Parviennent-ils à obtenir les renseignements adéquats à leurs projets ? C'est dans ce cadre que le SI doit repenser son rôle et ses fonctions.
Parce que le monde change très vite, chacun peut et doit devenir « chercheur » ou professeur, parce qu'il ne suffit pas de produire des informations et des connaissances, il faut aussi les formaliser et les communiquer. Enfin, chacun peut et doit devenir un manager dans sa propre sphère, parce que la coopération et le dialogue entre savoir-faire différents deviennent indispensables, parce que la décision et la navigation dans un environnement complexe et incertain sont désormais le lot de tous. L'autonomie et l'initiative se déclinent ainsi sous le visage de l'entrepreneur de la connaissance.
Anticiper, réagir vite, maîtriser la complexité, évaluer et approfondir ses expertises, préserver ses différences, mutualiser les ressources et les contenus, accélérer l'innovation, accélérer l'apprentissage individuel et collectif, optimiser la veille : autant de conditions qui avec d'autres constituent un des socles de la réussite des entreprises.
L'innovation est aussi (d'abord ?) organisationnelle. Les méthodes, technologies et processus de mise en oeuvre qui rendent l'organisation efficace doivent donc être au coeur de la stratégie et de la vie quotidienne des organisations en réseau.
Du management des SI au maillagement du SI
Quel que soit le type d'organisation, l'identité, la cohésion et le lien social, les contextes et les repères communs, la confiance, deviennent les «activateurs» essentiels des flux de connaissances, origine de l'innovation et de la création de valeurs. Dans ce contexte, la conception de l'organisation n'est pas sans rejaillir sur le rôle attribué aux individus et plus particulièrement aux différents responsables. Le membre de l'organisation n'est plus identifié à une fonction. Il est lui-même considéré comme un sujet cognitif ouvert. Dès lors, le travail du manager ne consiste pas seulement à « résoudre des problèmes » ou à « prendre des décisions » mais à animer un réseau de confiance au sein de l'organisation. Grâce à ses capacités d'écoute, il discerne les nouvelles possibilités, s'ouvre à l'organisation. Il stimule l'imagination et l'initiative de ses coéquipiers, suscite leur engagement sur des projets communs et coordonne les actions.
Un défi avant tout culturel et managérial
Reconnaissons que notre ADN français, marqué de l'individualisme, du modèle hiérarchique et jacobin autant que la rationalité cartésienne, s'accommode encore assez mal des logiciels sociaux et de toutes ces nouvelles technologies de l'esprit qui démantèlent les pratiques, les modèles, les modes de management et les murs de l'entreprise. Les entreprises qui gagnent sont celles qui développent le mieux une culture de partage et de confiance, de droit à l'erreur, de l'écoute des autres et de chacun. Si des freins naturellement existent, la «viscosité» culturelle est moindre en Europe qu'en France où parfois on peut imaginer que coopérer c'est bon pour les autres. Parce que, chez nous, le changement ça concerne souvent les autres.
Dans cette société mondialisée de la connaissance et de l'innovation nous devons encore progresser et investir. En somme, mieux et plus vite transformer nos organisations par l'information et les connaissances partagées pour construire et conduire les changements nécessaires pour cette société en réseau, de l'interaction, du « co-design » et de l'efficacité collective chaque jour plus présente. En se souvenant que tout changer, ce n'est pas tout détruire, c'est tout sauver.
Tout devient social nous dit-on. Être pertinent est aussi important que d'être productif. Le lien devient plus important que tout... les salariés deviennent chacun un hub dans leur organisation et pour leur propre organisation... Alors, en route vers la DSI 2.0 !
Cet article reprend quelques points de ma postface à l'ouvrage collectif édité fin 2009 chez Dunod «Stratégie et pilotage des systèmes d'informations» et dirigé par l'École de Management des Systèmes d'Information (EMS° de Grenoble École de Management.