Décryptage : "Les entreprises changent? les salariés aussi..."
Par Annelle Robin, consultante senior en ressources humaines et communication.
L'urgence stratégique accélère les changements et fait monter la pression
Les entreprises, et en particulier celles qui conçoivent, commercialisent, entretiennent ou utilisent des produits et services informatiques, sont plongées dans ce qu'on pourrait appeler « l'urgence stratégique» où une stratégie chasse l'autre en quelques semaines et les changements internes et externes s'enchaînent dans un mouvement perpétuel. Tout change et tout change vite : le rythme des changements, leur contenu, les organisations, le travail (ou plutôt les mondes du travail) et les salariés eux-mêmes.
Un monde du travail en mutation, des acteurs multiples, des intérêts divergents
Les pressions s'accumulent de toute part avec notamment la présence de plus en plus forte des clients et actionnaires, mais aussi des sous- traitants, fournisseurs, des mouvements divers de consommateurs, des consultants, l'Etat et ses représentants, etc. qui tous interviennent et façonnent des organisations qui recoupent rarement l'entreprise- repère des collaborateurs.
L'avènement du client entraîne des changements organisationnels forts qui ne sont pas toujours anticipés ni préparés et qui plongent certains collaborateurs du «front» dans des situations où ils se sentent livrés en pâture, soumis à la violence du rapport direct au client. Exercer un métier de service, c'est souvent être «au service de», où les mots service et servitude, de par leur forte proximité peuvent se confondre, où le client multiforme construit le produit et le service dans un système de coproduction dont les contours deviennent flous. Ce n'est plus de changement dont il est question ici, mais d'une profonde mutation du travail qui comporte des intérêts divergents, des exigences contradictoires ou des temporalités souvent peu compatibles (investissements de longue haleine versus rentabilité immédiate...) et dont les acteurs, nombreux, façonnent les contours d'une organisation, édictent des règles et prennent des décisions dont le sens échappe en grande partie à ceux qui y travaillent au quotidien.
Les salariés perçoivent consciemment ou non l'ambivalence intrinsèque du travail qui a tant évolué depuis 30 ans. Ils n'ont pas le même rapport au travail, selon leur statut, leur sexe, leur âge, leur classe sociale, leur niveau de formation. Les études montrent néanmoins leur perception d'un monde qui change et qui s'impose à eux avec des injonctions paradoxales qui font la loi : être toujours plus souple, flexible et autonome et, en même temps, se soumettre à toujours plus de contraintes. Etre toujours plus coopératif et voir son travail et ses objectifs toujours plus individualisés...
Comment résister à pareilles contradictions et mutations ?
Des salariés qui cherchent à s'adapter et qui ont soif de reconnaissance
Les salariés semblent opérer constamment des calculs dans leur relation à l'emploi (rapport gagnant / gagnant) et développer des stratégies auxquelles le management est rarement sensibilisé. L'adaptation et le changement, certains y font face depuis leur arrivée difficile dans le monde du travail : enchaînement de périodes d'inactivité, de chômage, de CDD, d'intérim, de temps partiels subis, etc. Ils doivent par la suite intégrer des changements divers : déménagement, mobilité fonctionnelle, création / suppression de services, produits nouveaux, etc. Ce qui semble relativement nouveau, c'est l'accélération des changements qui s'imposent à eux, leur manque de sens et de cohérence apparent et surtout un déficit dans l'accompagnement des changements, c'est- à-dire les raisons (le pourquoi ?) avant de parler du comment (processus, équipe ad hoc, timing...).
Les entreprises déplorent une baisse de motivation, d'entrain, ne perçoivent pas l'ambigüité de leurs demandes. Les salariés comprennent la plupart du temps la nécessité du changement, ils n'y sont pas systématiquement allergiques. Investis dans les réorganisations, ils pointent l'enchaînement des changements (souvent contradictoires) et avant tout changent de manière inéluctable, mais les salariés aussi et s'adaptent de manière plutôt spectaculaire au regard des pressions auxquelles ils sont soumis. Ils utilisent les nouvelles formes de communication (actions de groupe), "juridiciarisent" leurs rapports au travail, s'investissent dans des activités extraprofessionnelles mais aussi, grâce aux nouvelles formes d'auto-entrepreneuriat par exemple, en mettant leurs compétences au service de projets plus lisibles et porteurs de sens pour eux, tout en conservant une activité salariée.
L'encadrement face à ses responsabilités
Face aux attentes exigeantes et légitimes des organisations, les salariés développent tantôt des réactions d'adhésion, d'attentisme, de retrait passif (désengagement de l'intérieur, bombe à retardement pour les entreprises) ou actif (absentéisme, accident du travail, démission), d'opposition, de zapping ou les formes plus extrêmes de rupture pour intégrer les situations. Les réactions les plus radicales sont coûteuses en termes humains, en termes financiers et en risque d'image pour les entreprises, à l'instar d'un industriel récemment condamné pour faute inexcusable à la suite d'un suicide d'un salarié. Ce qui est particulièrement frappant dans cette affaire, c'est l'organisation du travail jugée comme pathogène par le TASS (Tribunal de Affaires de Sécurité Sociale), ainsi que la forme de déni dans lequel campait l'industriel face aux risques psychosociaux.
Dans ce contexte de forte réactivité, d'efforts, de changements récurrents, l'encadrement voit ses missions évoluer et sa responsabilité engagée : communiquer, expliquer, donner du sens et de la cohérence, circonscrire les risques professionnels, voici des actions plutôt éloignées de son coeur de métier technique et qui nécessite d'être proche du terrain tout en encourageant son autonomie... Encore une contradiction.
Les résistances ne représentent pas une fatalité, mais le scepticisme des salariés, témoins et/ou acteurs de multiples changements s'est renforcé et le renforcement de la législation dans le champ des risques psychosociaux a des conséquences qu'on ne peut ignorer.
Dans l'expression «management du changement, il semble que l'on minore parfois le terme « management » en faveur du terme « changement », or plus que jamais, l'accompagnement des changements est porteur de sens et d'action. Mais cela nécessite d'y consacrer un peu de temps. Un temps investi en amont pour mieux expliquer, préparer les collaborateurs et partenaires, évaluer et limiter les risques professionnels et se donner les meilleures chances de réussite.